生产企业里的班组长，应该做些什么

在生产型企业里，班组长的职位非常重要，生产经理，能不能培养出合格的班组长，是其是否称职的考核标准之一。班组长，有三必须、三不准和三绩效的要求。

 

01

班组长 “ 三必须 ”

 

1.必须解决员工困难

不管是流水线生产还是包干制生产，班组长必须即时解决组员生产过程出现的问题，而不是不闻不问或让员工自己去处理。

浅层次问题，指导组员问题所在，帮助其解决，从中也能了解这个组员的技能缺点，事后可以开展针对性培训；

如遇深层次跨部门问题，由班组长召集技术、工艺、设备、质量等相关人员来处理，不能让组员自己去处理。

 

2.透明绩效管理

不管是计件还是流水线生产，车间一线员工对**下来的工作绩效非常敏感，班组长必须予以透明考核标准和考核结果。

首先计件单价、工序工分必须一一明确和公示，实现标准透明；每天的工作任务完成以后，当天或次日必须将每一个组员的绩效结果公示上墙，实现结果透明。

让员工充分放心，多劳者确实多得了，班组长并没有杀富济贫。

 

3.提升组员技能

班组长带领一个团队，有提高自己团队每一位成员技能的义务和责任。

不一定是自己亲自培训和教导，但是要妥善组织好、安排好的责任。

这是在班组长职责范围内不可推卸的责任。

 

02

班组长 “三不准 ”

 

1.不准替组员擦屁股

这里的擦屁股指的是，组员在生产制造过程，由于组员个人人为因素，导致产品质量问题。

不管是在质检部门检查出问题还是客户反馈，要求整改，班组长因组员正在从事当前紧张的工作，而由自己全部好心代办了。

这种情形是严格不允许的，班组长可以到现场了解一手情况，然后将本组责任组员叫到问题现场，让他自己反省、让他自己整改，然后还要与绩效挂钩。

而不是替他去干，拿企业给你去管理好的薪酬去替个人质量问题去买单，治标不治本，有百害而无一利。

 

2.不准班组缺你不可

班组长要时刻把自己变成团队可有可无的人，偶尔关键时刻用一下，其他平常时间即使不出现也无妨。

这是班组长管理能力的高境界。

因此，在所有生产制造操作工序中，不能只有班组长才能操作的工序或岗位，这是能力自我保护的陋习，会伤了整个团队的心；

必须细心传授、教导和帮助，没有接班人的班组长，属于螺蛳壳里做道场，永远也当不上主管、车间主任和厂长，不要因小失大了。

 

3.不准拉帮结派

班组长一旦裙袖善舞，那就麻烦大了。

今天和这几个兄弟、姐妹吃拿卡要，收受好处，自然工作分派也就有数了，将既轻松工分又高的工作安排给自己的死党。

有的班组长今天和这些人哥们好，明天和那些人哥们好，公开的潜规则，等等。

这些在另外一些组员看来，以及班组以外人的看来，将是怎样的一种乌烟瘴气，这个团队还能好吗？

 

03

班组长 “三绩效”

 

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1.整个班组工作质量的优劣就是班组长的绩效

班组长，你不是一人吃饱全家不饿，你是一家之长，你是一班之长。

所有组员的工作成就就是你的工作成就，所有组员的失败就是你的失败。

为了避免生产过程质量问题，你必须知人善用，了解每一位员工的技能水平和特点，该培训培训，该辅导辅导，考核合格后方能上岗。

出现了质量问题，要协调上下游各个环节，要追根溯源，要举一反三，防呆防错；要加强培训，教育全体。

这才是一个班组长真正的质量态度，而不是都是组员的错，一切与我无关。

 

2.整个班组的工作效率就是班组长的工作绩效

生产计划下达以后，怎么把团队和任务组织落实好，不能乱作一团。

物料物料未领齐全，造成产线停工等料；有一个组员请假自己也忘记了，造成流水线人员不齐。

工作分配不紧凑，员工一个任务完成之后，在下一个任务开之前有大量空闲时间，造成人为等待浪费。

组员技能人岗不匹配，有的新员工未经培训和考核就直接就上岗了，造成大量产品质量返工。

班组长就像调酒师一样，要灵活应变，要未雨绸缪，要主动管理；要管全体，不要去干一件员工就可以干的具体事情，因为这是你班组长的职责，也只能是你才能干的职责。

 

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3.整个班组的改善成果就是班组长的工作绩效

从事实体制造业，班组长必须懂得精益生产，必须会干精益生产，还会带领全体组员一同开展改善创新。

全世界挖掘一线员工小智慧做得好的就是丰田。

在丰田，以生产节拍提升1秒钟为荣，以换摸时间节约1分钟为荣，以员工创造出防错小治具为荣。

班组长不要只顾自己的改善，毕竟成果有限；要组织和发动全体组员去改善，他们所有的成就也都是你的。

作为班组长而言，团队的成功比个人的成功更成功，反之，团队的失败比个人的失败更失败。

观察一个班组长的能力如何，他所带团队工作的实绩表现就是其能力高低的反馈器；也是其向更高阶进一步晋升的答卷。